汽車工業(yè)務(wù)必遵循兩個基本原理：第一，必須是100％的投入；第二，要有激情，做汽車工業(yè)就必須愛它，不愛它就別做。中國汽車工業(yè)是一個很大的學(xué)問，我自己呢，就好像一個沒念完一年級的小學(xué)生一樣?！愬\亞

　　“要能靜下心來做點事情，這里并不像外界想象的那樣熱鬧，在整個價值鏈上的所有人都要全身心地投入。陳錦亞說，“你看中國現(xiàn)在那些成功的和不成功的汽車生產(chǎn)廠家，他們的成功或不成功都具有一個共同點，就是有一個很強的或者不強的團(tuán)隊”

　　“為了接受采訪，陳總不得不推掉了他的上司召集的一個會議?！?月28日，在結(jié)束采訪之際，德爾福中國公關(guān)部劉小紅女士告訴本報記者。

　　作為德爾福電子及安全分部亞太區(qū)總裁的陳錦亞，其工作繁忙程度可見一斑。此前，陳的職務(wù)是德爾福中國區(qū)總裁及德爾福亞太區(qū)法律總顧問。

　　采訪中，陳留給記者最深的印象便是健談、和藹與笑容可掬。講到動情之處，他還時不時冒出兩句流利的英文，伴以手指自然地比劃一下，接著便是豪爽的一笑。

　　作為全球最大的汽車零部件公司，2004年德爾福全球收入達(dá)到287億美元，比2003年增長2%，創(chuàng)德爾福歷史新高。

　　在中國，德爾福自1993年設(shè)立代表處，目前已建立了14家企業(yè)，總投資高達(dá)5億美元。值得一提的是，德爾福在中國的業(yè)務(wù)平均年增長保持30%~50%，2004年德爾福所有在華企業(yè)的營業(yè)規(guī)模達(dá)到10億美元。

　　從采訪中，陳錦亞向記者“兜售”了德爾福在中國不斷取勝的獨特生意經(jīng)。

　　注重產(chǎn)業(yè)價值鏈管理

　　“一個企業(yè)真正的成功絕對不是靠一個人，而是靠一批人。別寫我，要寫就寫我的團(tuán)隊吧?！辈稍L一開始，陳錦亞就搶先大聲笑著對記者申明，“不是我謙虛，因為一個企業(yè)的財務(wù)、人事、生產(chǎn)管理、營銷、市場研究、采購等等都需要大家的協(xié)作，就像一個鏈條一樣不可分割?！边@就是陳錦亞所倡導(dǎo)的價值鏈管理。

　　舉例而言，德爾福要保證提供給整車企業(yè)的產(chǎn)品中沒有一個是次品。首先必須要求德爾福供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量保證100％是成品，假如供應(yīng)商只能答應(yīng)保證70％的成品，其余30％的次品就白白浪費了，那么德爾福的成本就上去了。

　　如果在每一步都要保證100％的話，那就需要有一個很強有力的價值鏈支持，各個關(guān)頭都做到你中有我，我中有你，這就是價值鏈管理。

　　不過，陳錦亞認(rèn)為，要做好汽車工業(yè)還得始終如一，因為一般汽車工業(yè)都是做長期的，很少做短期的。他認(rèn)為汽車工業(yè)務(wù)必遵循兩個基本原理：第一，必須是100％的投入；第二，要有激情，做汽車工業(yè)就必須愛它，不愛它就別做。

　　“陳總的精力過人，全身心投入工作中?！钡聽柛Ｆ囅到y(tǒng)（中國）投資有限公司副總經(jīng)理蔣健告訴記者，“每天工作至少14小時。早晨7點到辦公室，白天與客戶或者政府部門打交道。有時凌晨二三點還要與北美地區(qū)的其他領(lǐng)導(dǎo)開電話會?！?/P>

　　“要能靜下心來做點事情，這里并不像外界想象的那樣熱鬧，在整個價值鏈上的所有人都要全身心地投入?！标愬\亞說，“你看中國現(xiàn)在那些成功的和不成功的汽車生產(chǎn)廠家，他們的成功或不成功都具有一個共同點，就是有一個很強的或者不強的團(tuán)隊?！?/P>

　　精益生產(chǎn)從細(xì)節(jié)做起

　　在談到德爾福為何投巨資在中國設(shè)立全球研發(fā)中心時，陳錦亞將研究開發(fā)比喻為高手練內(nèi)功?！霸诰毜揭欢ǔ潭群?，高手間的招式都沒有太大的區(qū)別了。真正的高手過招是內(nèi)功的深厚較量。對德爾福來說，內(nèi)功就是研發(fā)能力。德爾福一年要用16億美元進(jìn)行開發(fā)，占年銷售額的6％左右。行業(yè)中企業(yè)研發(fā)投入一般是3％~5％。”

　　陳錦亞說，德爾福在中國的最主要原則是長期扎根，這是他們的承諾。上海是個練“內(nèi)功”的地方，在研發(fā)、生產(chǎn)上，德爾福不斷地要求更精益一些。這同樣是德爾福的成功所在。

　　就德爾福本身而言，對生產(chǎn)線進(jìn)行調(diào)整，將所有“肥胖”都給卡掉。“精益生產(chǎn)其實大家都在做，只不過有快、慢之分，但更重要是要深一些?！彼f，深和淺是決定企業(yè)成功與否的關(guān)鍵，而深淺很多時候又要從細(xì)節(jié)開始。

　　一個很簡單的例子，德爾福在蘇州生產(chǎn)電子產(chǎn)品的工廠規(guī)定：員工進(jìn)入公司的時候在門口最起碼每只腳要擦三下，進(jìn)樓后必須要洗手?？此埔豁棢o關(guān)緊要的事情，卻大大降低了空氣中的灰塵含量。這樣，灰塵進(jìn)入公司內(nèi)部傳感器的可能性就越小，出廢品的概率也越小?！熬退闵俪?個廢品，一天至少也可節(jié)省400元錢，一年下來就可節(jié)省十幾萬元錢。而這就是從一個很小的細(xì)節(jié)開始做起的?！标愬\亞說，精益生產(chǎn)很多時候總會給人意外收獲。

　　另外一個例子，將德爾福的生產(chǎn)線由單線變成復(fù)線，復(fù)線又變成U字型。原來生產(chǎn)線是單線人一個一個來回走，走過去的時候是有效勞動，走回來的時候是無效勞動。后來變成復(fù)線了，兩邊都是有效勞動，但發(fā)現(xiàn)空間必須做得很大，否則兩個人會撞到。之后把它變成U字型的，只能在里面站一個人的距離，這邊走是有效勞動，轉(zhuǎn)個身過來還是有效勞動，不用來回走。一個樓面里如果可以放復(fù)線6個到8個的話，U字型就可以放9個到10個，就是多了一條生產(chǎn)線。這樣就把成本降下去了。

　　此外，他認(rèn)為供應(yīng)商供應(yīng)鏈的精益管理的步子可以邁得快些。陳錦亞說，去年原材料在漲價，一方面整車廠在壓他們的價，另一方面原材料仍在漲價。此時德爾福提出和供應(yīng)商共存亡，與供應(yīng)商一起降低成本，贏得了主動。

　　不過，陳略帶遺憾地表示，“本來我們應(yīng)該再推一把就更好了”。那時候他們在推鋼鐵廠，讓鋼鐵廠與其原材料供應(yīng)商去推行精益生產(chǎn)，也同樣用六個西格瑪?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析，然后找出可以“減肥”的部分。

　　這樣一層層下去，成本節(jié)省可能會高得出人意料。陳錦亞說，“如果一個企業(yè)要比其他企業(yè)省5％的話，即使這5％的優(yōu)勢把它用作2％或者2.5％作為降價因素的話，你還是比其他企業(yè)利潤高2.5個百分點?！边@就是德爾福精益生產(chǎn)的高明之處。

　　90%的悟性加上10%的理性

　　“當(dāng)前汽車市場的格局，就是‘大分化、大動蕩、大改組’?！标愬\亞說。他認(rèn)為在將來的兩年中，中國汽車市場還將處于這樣一個階段?！昂芏嗳苏f2004年中國汽車工業(yè)碰到危機了，15％的增長怎么是危機？這是回歸自然！哪一個國家都不可能有70％多的速度發(fā)展?！彼@得有些激動。

　　但在回歸自然的過程中，中國的汽車企業(yè)悟性特別強，在擴張的時候很多企業(yè)就覺得是賺大錢的機會，跳進(jìn)去了，接著就拼命地擴張產(chǎn)能，隨后很多問題就全暴露出來了。有沒有開發(fā)能力？有沒有好的產(chǎn)品？有沒有好的銷售人員？突然之間，就好像一下凸現(xiàn)了很多問題，現(xiàn)在不是很多企業(yè)已經(jīng)退出了“造車運動”嗎？

　　“中國汽車工業(yè)是一個很大的學(xué)問，我自己呢，就好像一個沒念完一年級的小學(xué)生一樣?！标愬\亞始終保持著和藹的笑容。

　　由于中國很多企業(yè)都是屬于上升階段，像一塊干的海綿，感悟機會特別靈敏，吸收得特別快。但很容易浮躁，這是成長中的一個必然過程?！安贿^這種悟性卻是中國汽車工業(yè)希望之所在?！彼寡浴?/P>

　　對于未來汽車市場如何發(fā)展，“保持10％到15％增長的話應(yīng)該是很自然的?！标愬\亞深沉地意識到，中國汽車工業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和的地步，如果中國汽車企業(yè)能把握好90％的悟性，再加上10％的理性，中國汽車工業(yè)發(fā)展會更快一些，就會少走很多彎路。

　　人才本土化精益管理

　　“還有一個非常重要的事情，就是人才培養(yǎng)的問題?！标愬\亞興致勃勃地說，“我覺得德爾福比其他公司做得好的地方，就是怎么把人才本土化和國際化結(jié)合起來，這一點很值得自豪。”

　　在德爾?？磥?，決定一個跨國企業(yè)在中國成功與否，要看本地人才的素質(zhì)有多高?！胺彩歉呒壒芾砣藛T，從他們是中級管理人員開始，就給他們定成長報表，每過一段時間，按照不同程度和工作經(jīng)驗進(jìn)行討論，這個人今后的發(fā)展方向是什么，需要加什么，需要減什么，這樣做就知道自己的人才儲備到底有多大。”這是陳提出的“加減法”培養(yǎng)人才的模式。

　　陳錦亞表示，人才儲備最大的用處就是為了將來需要的時候用，但是更重要的是為了防止浪費。這是精益管理非常重要的一點，人才可以儲備，但不可以不用，人才是要靠才能去真正儲備的。

　　據(jù)介紹，德爾福儲備人才分四個層次。第一是公司管理層的高級人才，他們主持公司的日常事務(wù)；第二層人才就是各個廠的主要負(fù)責(zé)人，即工廠管理層；第三層就是一大批作為管理人員的中級人才；第四層就是初級人才。四個層次的人才進(jìn)入公司做了一兩年，對他們進(jìn)行了挖掘以后，發(fā)掘有潛力的進(jìn)行一定培養(yǎng)，評估后把他們放到高一級人才庫里面去。很多企業(yè)都有一個成功經(jīng)驗，就是對人才的反復(fù)運用。

　　還有一個問題，國外的人沒有像國內(nèi)的人對人才儲備的理解這么深刻，因此這個時候一旦發(fā)現(xiàn)人才，你必須把他們國際化，必須讓他們能夠隨時隨地都可以用自己熟練的語言同對方進(jìn)行交流。這樣，第一為他們創(chuàng)造一個平臺，第二就是讓他們有一個自我認(rèn)識的過程。把這兩點合在一起的話，人才成長就會快好多。

　　“如果我不在的話，不會因為我不在這些人才就走不上去了，因為評價如何，看的是其經(jīng)驗、經(jīng)歷、成績是否達(dá)到了一些標(biāo)準(zhǔn)，都是一些具體的東西，這樣就可以把一個人才庫建立起來了?！标愬\亞說。